转自小荷的博客：http://www.oracleblog.org/its-my-life/ibm-gdc-you-are-unable-to-innovate/
说IBM不会有创新，可能有不少IBMer要跳出来了：什么？IBM不会有创新？那沃森的人机问答大战是什么？IBM的蓝云战略是什么？IBM的创新实验 室是干什么吃的？——老大，别急，我说的是IBM GDC，你说的IBM是美国IBM公司的嫡系子孙，我说的IBM GDC是美国IBM的庶出后代罢了。
IBM GDC的GDC全称是Global Delivery Centre，工卡上印的是IBM solution & services（xxxx某地） co.,LTD。这在工卡上就能体现了，和嫡系的IBM China不是一回事。既然是solution & services，那么主要做的就是服务的项目，大致的讲，主要就是做服务了，通俗的讲，也就是做外包了。
在金融海啸之后，全球的IT产业都不景气，各个产业的IT预算都在缩减，唯独IBM GDC的业务量却在蒸蒸日上的增长。为什么？这和IBM GDC的服务模式分不开。在金融海啸的影响下，各个产业的IT部门付不出那么多钱来维持原来的IT服务，IT部门纷纷裁员，缩减IT经费，或者将IT的维 护外包给价格便宜的IT服务公司。可IT服务的外包公司那么多，为什么选IBM GDC？
因为GDC的服务模式是利用IBM这块全球性的大牌子，在全球范围内接下各种客户的服务的单子。由于当地的人力成本高，IBM又是一个全球性的公司，他接 下单子后，可以进行全球服务资源的整合，将单子转给人力成本相对低廉的国家。因此，你就可以看到为什么IBM GDC会出现在中国、印度、巴西、阿根廷这些发展中国家，而不是出现在英国、美国、日本这些发达国家。据和日本的IBM聊天得知，同样的活，他们那边的人力成本是我们这边的3～5 倍。
ok，人力成本低了，但是这还不是最惨的，因为单子不是直接过来，而且是一层一层的去油水过来，举例来说，比如一个德国客户的项目，那么德国的IBM要先 抽一层水，然后转给大中华区的IBM再抽一层水，最后的一点油水才给GDC（当然中间可能还有我不知道的抽水阶层）。蛋糕分到公司的头上已经是一小小块 了，再分到部门，分到个人，自然也不会太大。在分蛋糕的过程中，也会有各种角逐，如我这篇《办公室政治》。
蛋糕不大，当然不能吸引牛人们过来，已经跳入火坑的人自然也不会有太大的动力去创新。
当然，蛋糕只是影响创新的一个因素，在我看来是一个很小的因素。影响其创新因素的是其企业文化，是企业的基因。
在IBM GDC，最重要的是什么？是流程！是process！每一件事情都是遵照着流程去做。你在这个流程中不需要是思考什么，不需要去研究什么，只需要按照流程 做就可以了。如遇到一个故障，参照工作文档，先根据脚本做一次health check，如果我们的团队没有问题，那么工单就转到下一个团队去。——这就造成了，最后所有的团队都检查了一次，自己的层面内都没有问题，但是用户那边 却严重的有故障现象。——没有一个站在架构层面的，熟悉整体应用的人来领导故障处理。
什么？你说不是有CSM，SDM么？那些人只是负责资源调配，根本不懂技术，根本没有在技术层面的判断能力。你可以去看看，在IBM，项目经理不需要懂技术，只需把握项目进度，在milestone之前完成进度即可。
由于没有站在架构层面，熟悉整体应用的人来领导，因此各个团队只是被框在了很小的一个范围内，数据库只是负责纯数据库层面的，主机只是负责主机层面的，甚 至监控团队，都再划分成2个，一个负责部署监控，一个负责“看”监控。每个人犹如井底之蛙，看不到外面整体的一个系统。很明显的一点，你要一个应用的网络 拓扑图，没一个团队可以给的出来，大家有的，只是db list，server list，monitor parameter list。要个list有屁用！
记得有一次db遇到故障，应用那边明显感觉很慢，db端也查到了大量的log file sync的等待，查io情况非常空闲，压力不大，但是在awr report中看到log file sync的avg wait time在10ms以上了，根据经验，应该是log file所在的存储可能出现问题，如存储没电，导致写cache缓慢，或者光纤交换机通信出现问题。但是根据流程，我们做不到什么，我们只能把工单传给下 一个团队去检查。
于是，有这样一个笑话，DBA的分类，传统意义上有维护DBA和开发DBA，现在在IBM多了一种，叫“流程”DBA。
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